Em quase 20 anos de consultoria técnica para incremento da produtividade na impressão – o departamento “gargalo” mais corriqueiro das gráficas – podemos afirmar categoricamente que encontrar uma indústria com uma Eficiência Global do Equipamento (OEE) acima de 30% no Brasil é bem raro.

Isso significa que, em média, quando uma impressora sequer superou um terço da sua capacidade nominal, o empresário é levado a adquirir uma nova, para seguir atendendo a demanda que chega. Ou seja, onde você enxerga três impressoras rodando, é bem provável que uma ou duas dariam conta do recado, se os níveis de produtividade fossem elevados a um novo patamar.

Uma nova impressora rodando carrega consigo custos que, nem sempre, são proporcionais aos ganhos que ela gera. Um exemplo simples e até comum é que a equipe de apoio pode carecer de uma ampliação, para que possa lidar com os três a cinco acertos (setups) em média “a mais” por turno, que a impressora possivelmente fará.

Novos coloristas, auxiliares, montadores, manutencistas, movimentadores de material e programadores acabarão por engordar a folha de pagamentos e, no entanto, ainda se corre o risco de que tenham certa ociosidade, até que mais carga ou novos equipamentos possam balancear a demanda por serviços.

O efeito, neste caso, é que as áreas de suporte deverão multiplicar seus esforços para atender ao crescimento do parque industrial, podendo criar letargia no processo – acertos mais demorados e um aumento expressivo de apontamentos do tipo “aguardando colorista” ou “aguardando colagem”.

Costumamos dizer que, em termos de produtividade, a efetividade total global da área de impressão (do inglês TEEP, Total Effectiveness Equipment Performance) assume basicamente três perfis distintos:

– Empresas que pendem mais para uma disponibilidade (tempo disponível para produzir) ruim, por conta geralmente de excessivas paradas por quebra e manutenção corretiva dos equipamentos (máquinas velhas e/ou em mau estado de conservação) e tempos de acerto morosos;

– Empresas que pendem mais para uma performance (velocidade de virando) ruim, por conta geralmente de problemas com a qualidade de matérias-primas e ferramentais em uso, baixa qualificação dos operadores, lotes muito pequenos e/ou uma carteira muito heterogênea de produtos;

– Empresas que pendem mais para uma qualidade (produtos em conformidade com as especificações do cliente) ruim, por conta de problemas como a baixa qualificação dos operadores, desalinhamento de informações entre a área de qualidade, o setor comercial e a fábrica, uma análise crítica inexistente ou ineficaz e/ou pouca presença da liderança no “pé da máquina”.

Cada linha de produção terá uma inclinação a um destes três perfis e, no final das contas, o setor ou processo em questão acaba sendo o vetor resultante disso tudo.

É impossível fazer um trabalho sério e de resultados no âmbito da produtividade – especialmente numa atividade tão naturalmente complexa quanto a impressão – sem ter um diagnóstico claro destes perfis por máquina, turno e família de produto.

Este é o primeiro grande desafio das indústrias gráficas e convertedoras. Diagnosticar com precisão exige um processo de apontamentos de produção e perdas assertivo. Pouquíssimos tem um apontamento confiável.

Na cabeça da maioria dos operadores, há um conflito entre produzir e apontar. As atividades não são vistas como intrinsecamente conectadas ou mesmo indissociáveis. E a razão disso é porque a supervisão jamais explica adequadamente que os dados gerados são a melhor ferramenta disponível para atenuar o esforço físico e mental deles mesmos cotidianamente.

Um setup demorado, para a maioria dos operadores e auxiliares, é um fardo. Um problema aparentemente insolúvel, que gera uma parada de máquina de horas, com sucessivas tentativas e erros e um volume estrondoso de aparas não é bom para ninguém. Os operadores sabem que estes eventos minam a sua reputação profissional no ambiente de trabalho, colocando o emprego à prova. Assim como sabem que manter um emprego bom e uma carreira sólida é literalmente uma dança das cadeiras.

Com os dados gerados nos apontamentos, desde que empregados bons métodos (ferramentas da Produção Enxuta e de Análise e Solução de Problemas), é possível poupar tempo e esforço valiosos e tecer estratégias para maximizar a produtividade.

Exemplificando de uma forma mais simples, aquele trabalho de repetição que se perde toda vez uma manhã para atingir a cor do padrão trocando e destrocando anilox poderia ser evitado, ao se avaliar no Pareto dos apontamentos de parada daquele equipamento que o “tempo de acerto de cor” vem piorando sistematicamente nos últimos meses em todos os trabalhos que usam um determinado conjunto de anilox, indicando um eventual desgaste ou entupimento dos alvéolos que requer maior atenção.

Sem os referidos dados e análises, o impressor, o auxiliar e o colorista continuarão despendendo sucessivas horas trocando e destrocando anilox, substituindo as tintas por outros lotes ou mesmo adicionando pastas, quando não regravando clichês e os remontando com outras fitas adesivas dupla-face, sem sucesso.

Em sistemas de impressão mais complexos (isto é, com um maior número de variáveis), como é o caso da flexografia e da offset, produzir sem dados é trabalhar no escuro.

Apontamentos confiáveis ainda não são o bastante. Talvez, o mais difícil e demorado seja implantar uma cultura “liderada pelo operador” (operator-led culture). Isso quer dizer que a relação do operador com a sua máquina deve evoluir para algo como o “gestor da linha”. Ele passaria, portanto, a se auto gerenciar em nível operacional (condução do equipamento) e também no nível tático (avaliação conjunta com o departamento de manutenção e áreas de apoio para reduzir ou eliminar barreiras ou restrições à produtividade da sua linha, executando desde a análise técnica até o plano para a sua implementação).

– Por que é tão difícil fomentar uma cultura como essa na indústria gráfica e convertedora?

Primeiramente, porque o setor de recursos humanos não atua de forma estratégica. Não se despende tempo e atenção em processos-chave como o desenvolvimento profissional dos colaboradores (treinamentos e mentoria), atração e retenção de talentos e melhora do clima organizacional.

Somado à deterioração dos salários no setor gráfico, temos como resultado um turnover elevado (principalmente o voluntário) e uma dificuldade enorme de reposição do quadro. Com nenhum treinamento específico, não é incomum vermos auxiliares com duas ou três semanas na função e sem nenhuma experiência prévia ocuparem o posto de impressor flexográfico, em máquinas gearless sofisticadas, cobrados a produzir impressos com alto nível de exigência técnica e dos clientes – em muitos dos casos, multinacionais líderes no setor de bens de consumo de giro rápido com critérios de qualidade referendados globalmente.

O preço a se pagar é a desistência no meio do caminho (turnover) ou a erosão da qualidade, expressa no aumento gradual das aparas e das devoluções e, com sorte, numa redução importante do OEE das linhas.

Tudo está interconectado. Salários baixos e a pouca importância do elemento humano nas indústrias gráficas e convertedoras é um reflexo da visão do empresário médio, super tecnicista: acredita-se piamente que a alta tecnologia embarcada nas máquinas e nos sistemas é suficiente para se obter o sucesso. Muito pelo contrário. Quanto mais avança a tecnologia, mais vital se torna a formação e manutenção de uma equipe dinâmica, criativa, técnica e engajada, para não ficar à mercê dos bugs, conflitos, quedas do sistema e visão engessada dos números e dos algoritmos, por mais orgânicos e inteligentes que sejam.

Parte deste pragmatismo financeiro pode ser explicado pela situação que o setor gráfico e de embalagens sofre já há algum tempo: a progressiva comoditização de seus produtos e serviços. Em sendo um negócio de alto risco e margens estreitas, falar de temas como inovação, retenção de talentos, capacitação e tecnologia é adentrar um terreno espinhoso.

Uma guinada à produtividade começa, por mais incrível que pareça, na valorização do seu produto ou serviço da empresa para os seus colaboradores e clientes. Todos precisam estar convictos da essencialidade da sua atividade: cada minuto conta.

A pandemia, neste sentido, ajudou bastante. A sociedade sentiu na pele a falta de itens nos supermercados. Muitos deles não tinham a possibilidade de serem escoados por falta de matérias-primas para a fabricação das suas embalagens (vide a falta de garrafas de vidro, por exemplo). Mas sem uma campanha ostensiva e coordenada a nível mundial sobre a importância do impresso, do rótulo e da embalagem, a população se esquecerá rapidamente, assim como os clientes. Voltaremos ao costumeiro leilão de preços.

Ao invés destas ações integradas, os embates sempre giram ao redor da sustentabilidade. Todo mundo buscando um vilão material para culpabilizar pelos problemas ambientais, em detrimento à revisão de temas mais sensíveis como educação ambiental, coleta seletiva, economia circular e estímulos ao empreendedorismo verde.

Este hábito de procurar culpados é outra coisa que precisa ser eliminada do chão-de-fábrica se quisermos, de fato, aumentar a produtividade. A busca por culpados antagoniza com a busca pela causa raíz dos problemas e toda a cultura Kaizen (melhoria contínua, cooperação e grupos de trabalho pró-qualidade) e os pilares da Produção Enxuta. Aquela devolução que gera a devolução e a demissão de fulano, ao invés de uma ação de melhoria com treinamento, PDCA e a busca pela eliminação completa da possibilidade de sua recorrência futura silenciará os demais colaboradores por um bom período de tempo.

Cicrano vai esconder o defeito, não vai marcá-lo com bandeirolas coloridas, não registrará na ficha de apontamentos e, se o cliente não devolver ou reclamar, o ímpeto de produzir com qualidade se esvairá.

Embora pareça um tanto básico, não podemos nos eximir de pontuar a importância da definição de metas de produtividade e controle do processo. Metas arrojadas, mas factíveis, claras e apresentadas periodicamente num sistema de gestão à vista com a máxima governança possível.

Se um programa de produção advindo do PCP não registra quando um acerto deve iniciar e finalizar, cada operador o conduzirá da maneira que julga correta ou conveniente. Isso vale para o controle do processo. Quantas ordens de produção de trabalhos novos deram certo da primeira vez? E quantas deveriam ter dado, de acordo com a meta?

Qual o percentual de variação aceitável nos atributos das tintas formuladas e enviadas à máquina impressora? Ou das fôrmas de impressão?

A velha máxima de “quem não mede, não controla” deveria ser uma frase com letras garrafais impressa num banner no meio da fábrica, principalmente no setor de impressão.

O último empecilho para o aumento da produtividade é o custo de dizer não sei. Todos os dias, colaboradores sentem medo de se expor e dizer ao seu supervisor ou supervisora imediato “eu não sei”. Isto é reflexo do ambiente que busca culpados ao invés de encontrar soluções definitivas para os problemas. Certamente que o ambiente cada vez mais hostil dos mercados e a sociedade em geral cada vez mais “à beira de nervos” tem sua parcela de culpa.

Por este motivo, uma liderança presente e comunicativa é indispensável. Ouvir empaticamente, conversar e acompanhar colaboradores individualmente e em equipes a todo instante é a pedra basilar na construção deste sólido edifício chamado “Produtividade”.

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Nesse mundo do fund raising e da tecnologia, nos familiarizamos com termos como unicórnio (start-ups que atingiram a marca do bilhão, a exemplo de 99, Nubank, Gympass, Ebanx, Loggi, Quinto Andar, Movile, Wildlife, VTEX, Loft e Creditas), Fintechs (inovação na área de serviços financeiros com tecnologia), healthtechs (saúde e bem estar), foodtechs (alimentação), edtechs (educação), legaltechs (jurídica), proptechs (imobiliária) e tantas outras.

A bem da verdade, o mundo está num processo transformacional tão amplo e rápido, que não é nenhum exagero a profecia de que 85% das profissões que existirão em 2030 sequer foram criadas ainda.

Este processo de inovação disruptiva, centrada em tecnologia e que muda o modelo de negócios ao trazer escalabilidade, virtualização e eliminação ou redução de custos operacionais – a parte “tech” da coisa – é aplicável a todos os segmentos e descortina inúmeras oportunidades. Com a indústria gráfica, de rótulos e embalagens, isso não poderia ser diferente.

A tarefa árdua, todavia, é que estas mudanças são rápidas e sutis, o que torna o monitoramento difícil. Quando você percebe… “bum, temos uma nova indústria irreconhecível”. Imagina como devem ter se sentido empresas como as grandes vídeo locadoras ao caírem em si com a Netflix (e as plataformas de streaming). Ou as grandes redes hoteleiras ao identificar o “estrago” de um modelo de negócios como o Airbnb.

Pois bem. A start-up PrintOnPack.com, um marketplace de embalagem angariou €450,000 do fundo SuperHero Capital para “tunar” a sua plataforma e transformar a indústria de embalagens, que ainda é bastante manual e galgada na figura do representante comercial e nas planilhas para cálculo do preço de venda.

A start-up afirma que a indústria de embalagens carece de transparência, é extremamente complexa e que ofertas da mesma idêntica embalagem podem variar em média 88% e, em casos extremos, mais de seis vezes o valor entre competidores.

A PrintOnPack.com já congrega mais de 120 fabricantes de soft packaging, que entregam ao consumidor uma informação técnica precisa e transparente do que será produzido e a que preços.

Em apenas um ano, a PrintOnPack processou mais de 500 pedidos de 10 países diferentes, num montante que supera as 3 milhões de embalagens. Ivars Sudmalis, Ingars Zagorskis e Ivars Mirošnikovs, veteranos da indústria de embalagens e fundadores da companhia devem estar bastante satisfeitos com aquela que pode ser considerada uma verdadeira “PackTech”.

Como a PrintOnPack existem inúmeras iniciativas ao redor do globo para solucionar problemas de embalagem: escolha de materiais, geração instantânea de ofertas, comparação de preços, avaliação do impacto ambiental, ligação de elos da cadeia com fins de logística reversa e economia circular e muito mais.

A Lindsay Goldberg, que investiu na Schur em 2016, viu a receita de vendas aumentar mais de 50% para os €540m ($659m) no último ano. O EBITDA praticamente triplicou.

Em termos de infraestrutura, a Schur saiu de uma força de trabalho na ordem de 1200 colaboradores para mais de 2100, distribuídos em 22 sites ao redor da Europa. A Lindsay Goldberg permaneceu co-proprietária da Schur, com 20% das cotas.

Na última semana, a Schur anunciou a aquisição da Termoplast S.r.L., convertedora italiana especializada em filmes recicláveis e um dos pioneiros na Europa a oferecer soluções 100% recicláveis com PE MDO.

Com aproximadamente 100 colaboradores, o negócio familiar, agora gerido pela segunda e terceira gerações, reportou uma receita ao redor de € 50 milhões em 2020, com uma produção média de 28 mil toneladas de embalagem ao ano. O valor da transação não foi revelado.

Caminhando para seu primeiro bilhão de dólares em receita anual de vendas, a convertedora norteamericana ProAmpac anunciou a aquisição da Ultimate Packaging, pioneira na oferta de embalagens flexíveis impressas tanto em flexografia quanto em digital no Reino Unido.

Os termos da transação não foram revelados. Todavia, é sabido que a Ultimate Packaging é atualmente uma das maiores convertedoras de flexíveis de todo o Reino Unido, com grande viés em inovação. A ProAmpac é propriedade da Pritzker Capital, em conjunto com outros investidores.

A adição da Ultimate Packaging, a quarta aquisição do grupo somente em 2021, amplia o alcance da companhia para 44 sites globalmente e mais de 5800 colaboradores, atendendo a uma carteira de mais de 5 mil clientes ativos distribuídos em 90 países.

Setores adjacentes à conversão e impressão também acusaram apetite nas últimas semanas.

A SunChemical e o grupo DIC concluíram a aquisição do negócio de pigmentos da BASF, uma unidade chamada de BCE (BASF Colors & Effects).

Com a unidade, espera-se um incremento nas vendas (especialmente em função da ampliação do portfólio e sinergias comerciais) ao redor de 1 trilhão de ienes (aproximadamente €8 bilhões) até 2025.

A italiana Fedrigoni completou a aquisição da norteamericana Acucote, fabricante de material autoadesivo para rótulos e etiquetas. É a terceira aquisição da empresa em 18 meses, considerando a compra da Ritrama e da Industria Papelera Venus, no México (a Acucote auferiu receita anual de vendas na ordem de USD 70 milhões em 2020).

No mundo dos rótulos e etiquetas, a MCC adquiriu a totalidade das cotas da Hexagon Holdings, que inclui as operações Hally Labels, Label Partners, Adhesif Labels, Hally Labels, Kiwi Labels and Rapid Labels (todas na Austrália e Nova Zelândia).

Espera-se que a segunda metade do ano seja ainda mais ativa, com um número crescente de deals no chamado “middle market”. Com a incerteza do mercado financeiro, a busca pela economia real e o excesso de liquidez, é natural que haja essa intensificação e o setor gráfico – prioritariamente embalagens e rótulos – é uma tese robusta, tanto para investidores estratégicos quanto não-estratégicos.

Aguardemos pelas cenas dos próximos capítulos.

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O segmento de embalagens, globalmente, é um deles. No Brasil, onde o setor chega ao todo a movimentar próximos R$ 100 bilhões ao ano, algumas empresas registraram crescimentos acima de 25% em 2020.

O setor de embalagens foi positivamente impactado pelas mudanças nas cadeias logísticas e necessidades de (e formas de) consumo da população mundial. No Brasil, calcula-se que o e-commerce cresceu mais de 40%, e o impacto na indústria de embalagens foi imediato. As operações de delivery, incluindo todos tipos de produtos – de alimentos a bens de consumo, duráveis ou não; da alimentação que anteriormente era consumida “fora de casa” – em restaurantes, por exemplo, que passaram ao sistema delivery ou drive thru; de compras de supermercados que passaram a ser entregues, necessitando de embalagens.

Há desafios. A cadeia de suprimentos das matérias primas de embalagens também sofreu seriamente com rupturas, variações e disponibilidades de commodities. Diversas indústrias sofreram um movimento parecido com uma montanha-russa, envolvendo volumes, preços e custos (e no Brasil afetado não somente pela variação dos preços dos commodities, mas também por variações cambiais), que começaram a se equilibrar ao final do segundo semestre de 2020 (ai então permitindo recuperação e busca de reequilíbrio de margens).

A atratividade é grande, seja pelas oportunidades de combinação de negócios, alavancando operacionalmente as operações, mas também pela complementação de produtos e áreas de atuação. Investidores financeiros, embora minoria de participação nas transações no setor, continuam analisando oportunidades. Há uma tendência global de atenção a questões de Environmental, Social & Governance – ESG no segmento (Environmental em destaque por questões de formas e controle de retorno ou descarte, tempo de decomposição/ degradação, materiais substitutos e naturais; Social & Governance por crescente questões de regulação, comunicação e certificações de qualidade e preservação).

O Brasil já é palco de operações de todos os grandes players mundiais. E continua alvo de atenção e de oportunidades. A demanda brasileira é significativa e está em expansão. Investidores estratégicos globais e financeiros (fundos de investimento, tipo private equity) estão com operações bastante ativas no Brasil.

A lista é longa e, dentre diversos outros e de diversos tamanhos delas, podemos mencionar as operações no Brasil da Berry Corporation, da Ardagh Group, da Marubeni (que adquiriu a Santher em fevereiro de 2020 por R$ mais de R$ 2,3 bilhões), da Klabin (que adquiriu as operações da International Paper em março de 2020 por cerca de R$ 350 milhões), da Klingele Paper & Packaging (comprou unidade da Klabin em 2020 em operação de aproximadamente R$ 200 milhões), da CCL Industries, da Amcor/ Bemis (em 2018 a Amcor adquire globalmente a Bemis  por US$ 5,6 bilhões), da Gualapack, da Sonoco, da Avery Dennison, da Logoplaste (que teve 60% de seu capital vendido ao Ontario Teachers’ Pension Plan Board – OTPP, por US$ 1,4 bilhão em fevereiro de 2021  -anteriormente a Logoplast era investimento do fundo americano Carlyle), e financeiros, como por exemplo, as operações da CCRR (empresa do portfólio de investimentos do banco BTG). E há novos investimentos green field, como por exemplo da Klabin que tem investimentos estimados em cerca de R$ 10 bilhões em nova fábrica no Paraná.

Mas ainda há relevantes players mundiais que não estão no Brasil e buscam se posicionar – ou mesmo aqueles que estão querem se fortalecer. E sim, a lista de empresas brasileiras de perfil familiar que poderiam se alavancar e maximizar os valores e perspectivas com uma operação é maior. É uma questão de momento, oportunidade e posicionamento.

Além de mandatos em outros setores, a Duff & Phelps, A Kroll Business tem dedicação específica ao setor de embalagens, com mandatos ativos assessorando compradores e vendedores em operações no Brasil e no exterior. Recentemente a Duff & Phelps assessorou, com uma avaliação e emissão de Fairness Opinion de valor da operação, o board da Gores Holdings V uma Special Purpose Company (SPAC*) em sua transação com a Ardagh Group S.A., na combinação dos negócios de embalagens de metal (Ardagh Metal Packaging S.A.). A operação (anterior Ball Corporation) é líder global em embalagens de metal para refrigerantes e bebidas alcóolicas, com operações nos EUA, Europa e 3 plantas no Brasil, gera receitas de US$ 3.5 bilhões e foi avaliada em US$ 8.5 bilhões (aproximadamente 10.5x o EBITDA projetado para 2022).

Por fim, há de se destacar que o panorama macro é fundamental para essa visão positiva. O ano de 2021 registrou um primeiro trimestre com recorde de atividades de Fusões e Aquisições (sigla M&A, em inglês). Foram anunciadas 363 transações, o que representa um crescimento de 71% em relação ao mesmo período de 2020.

As atividades de M&A devem bater novo recorde em 2021 e atingir um patamar recorde histórico de mais de 1.300 operações (em 2020 foram cerca de 1.100 operações), com crescimento de cerca de 20% em relação a 2020. Os setores que se destacam continuam sendo os de Tecnologia, Alimentos e Bebidas e Instituições Financeiras. Tecnologia é um direcionador de transações para todos os setores – financeiro, agronegócios, varejo, e logística, embalagens, dentre outros.

Mesmo assim, é impossível não considerar, no cenário macro, que, mesmo com alguns recentes avanços, a aguardada agenda de reformas e privatizações custa a sair do papel.  Os acordos políticos, amargos de compreensão, mas necessários, são críticos para implementação de políticas de crescimento e ajustes de agenda e responsabilidade fiscal.

Sem direcionamentos e respostas urgentes para questões de cunho fiscal, tributário, ambiental, econômico, social – que inclui a questão de saúde e de atenção ao tratamento da pandemia, dificilmente essa perspectiva se sustenta. Precisamos de uma liderança que consiga coordenar e estimular uma agenda positiva.

Por Alexandre Pierantoni – diretor da Duff & Phelps no Brasil

Alexandre.Pierantoni@DuffandPhelps.com

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Os bens de giro rápido tem um perfil de compra regular, com grande participação de itens de “primeira necessidade” (alimentos, bebidas e produtos para higiene e cuidados com o lar), tangeados por um processo decisório de relativo baixo envolvimento.

No momento que o cinto aperta, consumidores estão dispostos a fazer concessões e buscar novas marcas ou segmentos da própria marca de preferência, num extrato inferior de preços – mesmo que momentaneamente – mas não deixam de comprar.

Durante a pandemia, os governos usaram de toda a sorte de políticas heterodoxas para “manter o bonde andando”. Os auxílios bilionários às empresas, governos estaduais e municipais e à população irrigou a economia, mais em alguns países do que em outros, em montantes e duração variados.

O “helicopter money”, como sempre, tem como efeito colateral a inflação. E, com a devida licença para não entrarmos nos tecnicismos que cada escola de pensamento econômica adota para defini-la e explicá-la, vamos nos ater ao seu efeito comum e histórico: a perda do poder de compra da população. A inflação sobe e o valor do dinheiro na mão, declina.

Todo mundo que vai ao supermercado está sentindo essa erosão gradual há tempos. A impressão descomedida de dinheiro e a criação etérea de equivalentes monetários sem ajustes fiscais e cortes de gastos também proporcionais tira itens do seu carrinho de supermercado todos os meses. Itens embalados.

Os juros longos dos Treasuries americanos voltaram a subir – num ciclo autofágico que por um lado aumenta a pressão sobre o FED para antecipar o movimento de alta de juros e, por outro, fomenta a especulação de mega investidores em estratégias do tipo long and short, corroborando para a aceleração do processo inflacionário. Esta dinâmica costuma se repetir com maior ou menor gravidade, em função da força e da relevância internacional da moeda.

E como dizem, o real não é o dólar, nem o euro e tampouco, o Yuan.

A próxima onda, longe de querer ser trombeteiro do apocalipse, é a inflação de preços ao consumidor que, na melhor das hipóteses, vai fazer a retomada em V ser no mínimo, tortuosa. Oremos!

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