{"id":19031,"date":"2022-03-22T11:42:34","date_gmt":"2022-03-22T14:42:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.projetopack.com.br\/?p=19031"},"modified":"2022-03-22T11:42:36","modified_gmt":"2022-03-22T14:42:36","slug":"solucao-2-de-6-para-um-ano-de-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/projetopack.com.br\/en\/solucao-2-de-6-para-um-ano-de-crise\/","title":{"rendered":"Solu\u00e7\u00e3o 2 de 6 para um ano de crise"},"content":{"rendered":"

Continuando a nossa pauta especial em que assumimos o compromisso de debater eventuais solu\u00e7\u00f5es para mitigar a crise que afeta, dentre outros setores, o nosso ramo gr\u00e1fico e convertedor, prosseguiremos com o tema do risco associado ao suprimento de mat\u00e9rias-primas<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

O mundo est\u00e1 ficando cada vez mais beligerante, e isso p\u00f5e em xeque a todo momento o fluxo cont\u00ednuo de mat\u00e9rias-primas necess\u00e1rias \u00e0 manufatura dos mais variados bens de consumo e capital.<\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Apenas para citar um exemplo, praticamente todo o fornecimento de microchips do planeta \u2013 usados em computadores, smartphones, autom\u00f3veis e equipamentos militares \u2013 reside em Taiwan<\/a> (o pa\u00eds produz mais de 90% da produ\u00e7\u00e3o asi\u00e1tica, que corresponde a mais de 75% do fornecimento global), um pa\u00eds que vive em constante amea\u00e7a<\/a> militar pela Rep\u00fablica Popular da China.<\/p>\n\n\n\n

A pr\u00f3pria invas\u00e3o da Ucr\u00e2nia pela R\u00fassia ilustra a depend\u00eancia e a fragilidade das cadeias de suprimento: a Europa inicia uma corrida desenfreada para reduzir a depend\u00eancia<\/a> do g\u00e1s e petr\u00f3leo russos, pari passu o Brasil busca uma rota alternativa para as 40 milh\u00f5es de toneladas anuais de fertilizantes NPK (nitrogenados, fosfatados e pot\u00e1ssicos) importadas da R\u00fassia e que s\u00e3o o pin\u00e1culo da produ\u00e7\u00e3o agr\u00edcola nacional<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

\"containeres<\/figure>\n\n\n\n

O mercado de gr\u00e3os, em especial o de trigo, demonstram nos pre\u00e7os negociados a futuro, o impacto da crise militar russo-ucraniana, dupla que representa mais de 30% da exporta\u00e7\u00e3o do planeta e que, segundo a Abitrigo<\/a> (Associa\u00e7\u00e3o Brasileira do Trigo), embora j\u00e1 tenha escalado quase 40% nos pre\u00e7os, est\u00e1 longe de estabilizar.<\/p>\n\n\n\n

Trazendo o assunto para a nossa \u00e1rea, temos visto o sufoco das gr\u00e1ficas e convertedoras com a falta de pap\u00e9is revestidos, liner glassine para material autoadesivo, resinas termopl\u00e1sticas com barreira (a exemplo do EVOH e Nylon) e por a\u00ed vai.<\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

A qualquer instante, um \u201cCisne Negro\u201d pode eclodir nalguma parte do planeta, com capacidade para interromper ou, na melhor das situa\u00e7\u00f5es, restringir a oferta e impactar t\u00e3o duramente nos pre\u00e7os que torna o repasse pleno na ponta algo imposs\u00edvel, ao meno<\/strong>s num curto espa\u00e7o de tempo.<\/p>\n\n\n\n

Desastres naturais como furac\u00f5es, enchentes e invernos irregularmente rigorosos s\u00e3o alguns destes eventos que temos nos habituado, cada vez mais, a contingenciar. Algu\u00e9m lembra do rec\u00e9m congelamento das refinarias do Texas, Estados Unidos, e o seu impacto na oferta e nos pre\u00e7os das resinas termopl\u00e1sticas?<\/p>\n\n\n\n

\"refinarias<\/figure>\n\n\n\n

A incerteza geopol\u00edtica tem, como uma das consequ\u00eancias, a guerra tarif\u00e1ria entre na\u00e7\u00f5es. \u00c9 bastante prov\u00e1vel que veremos novo e constante ordenamento de medidas protecionistas, com forte vi\u00e9s ideol\u00f3gico e geopol\u00edtico. Poder\u00edamos ilustrar com as mudan\u00e7as tarif\u00e1rias, aumento dos lead times, aumento dos custos administrativos, disp\u00eandio de capital com invent\u00e1rio e, por fim, aumento de pre\u00e7os dos ve\u00edculos<\/a> no Reino Unido ap\u00f3s o Brexit.<\/p>\n\n\n\n

Vimos tamb\u00e9m, ap\u00f3s a pandemia da Covid-19, uma sutil mudan\u00e7a de eixo no mercado norte-americano, para reduzir a importa\u00e7\u00e3o de produtos da China \u2013 especialmente no auge da doen\u00e7a, onde a suspei\u00e7\u00e3o sobre a forma de propaga\u00e7\u00e3o do v\u00edrus em superf\u00edcies como as embalagens pl\u00e1sticas era atroz. Todavia, isso deve mudar<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Empresas tem decis\u00f5es a tomar muito parecidas com os governos, mas geralmente numa escala bem menor. Governos precisam avaliar estrategicamente a preserva\u00e7\u00e3o da sua economia e posicionar-se diplomaticamente em certos assuntos delicados, pensando preferencialmente n\u00e3o s\u00f3 em termos de um mandato, mas al\u00e9m.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

As companhias, por sua vez, precisam estar atentas \u00e0s principais mudan\u00e7as geopol\u00edticas \u2013 e antecipar-se na intensifica\u00e7\u00e3o ou n\u00e3o de rela\u00e7\u00f5es com fornecedores de um dado pa\u00eds ou bloco, com a solv\u00eancia ou n\u00e3o destes grupos e assim por diante. Enxergar din\u00e2micas muitas vezes antag\u00f4nicas como a maior agressividade comercial da China na Am\u00e9rica Latina e o esfor\u00e7o de aproxima\u00e7\u00e3o e revitaliza\u00e7\u00e3o da ind\u00fastria norte-americana e tomar partido em termos de cadeia de suprimento.<\/a><\/p>\n\n\n\n

E a\u00ed, chegamos ao ponto central deste artigo de n\u00famero dois. O grau de intelig\u00eancia e profissionalismo do setor de compras do nosso ramo.<\/em><\/h2>\n\n\n\n

A maioria das empresas, ainda com gest\u00e3o familiar, \u00e9 mais responsiva em compras do que propriamente \u201cestrat\u00e9gica\u201d. Isso pode parecer estranho, quando levamos em considera\u00e7\u00e3o que mat\u00e9rias-primas costumam representar algo entre 50 a 60% do custo total de fabrica\u00e7\u00e3o de embalagens, etiquetas e r\u00f3tulos.<\/p>\n\n\n\n

\"esquema<\/figure>\n\n\n\n

Poucas gr\u00e1ficas e convertedoras investem recursos, por exemplo, na automa\u00e7\u00e3o dos processos de compra<\/a> e na intelig\u00eancia de mercado, para antever as disrup\u00e7\u00f5es da cadeia de suprimentos. *<\/p>\n\n\n\n

No cen\u00e1rio mais adverso da falta de intelig\u00eancia em compras, as empresas acabam comprando mais do que deveriam na hora errada, ou mantendo estoques num n\u00edvel perigoso justamente \u00e0s v\u00e9speras de uma escassez de oferta. Quantas empresas n\u00e3o cometeram deslizes em momentos cr\u00edticos nesta pandemia e ainda n\u00e3o se recuperaram totalmente?<\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Existem diversos \u201cmapas estrat\u00e9gicos\u201d \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o para pensar nos riscos associados \u00e0 atividade de compras. Basicamente, todos eles acabam classificando o risco em grupos de maior ou menor possibilidade de antecipa\u00e7\u00e3o e severidade.<\/p>\n\n\n\n

Riscos de baixo impacto e dif\u00edceis de antever<\/strong> s\u00e3o, por exemplo, a fal\u00eancia repentina de um fornecedor ou mesmo o fechamento de um fornecedor em virtude de conflito militar ou resolu\u00e7\u00e3o governamental num ambiente de neg\u00f3cios com grande interfer\u00eancia estatal.<\/p>\n\n\n\n

A compra de folha de alum\u00ednio para impress\u00e3o e lamina\u00e7\u00e3o de empresas russas \u00e9, neste instante, uma boa ilustra\u00e7\u00e3o do problema. Felizmente, esta situa\u00e7\u00e3o se resolve facilmente, com uma pol\u00edtica de compras de dois ou mais fornecedores (observando para que o volume de compra n\u00e3o seja dilu\u00eddo em uma mir\u00edade de fornecedores, de tal forma que o poder de barganha se exaure).<\/p>\n\n\n\n

Uma falha comum da \u00e1rea de compras nesse aspecto \u00e9 a de n\u00e3o se preparar para a substitui\u00e7\u00e3o de um fornecedor com um trabalho t\u00e9cnico e meticuloso de identifica\u00e7\u00e3o de contratipos; \u00e9 preciso ter sempre pr\u00e9-validada a equival\u00eancia t\u00e9cnica, de qualidade e performance (maquinabilidade) de uma mat\u00e9ria-prima do fornecedor A para o portf\u00f3lio de B e C.<\/p>\n\n\n\n

Riscos de maior grau de impacto e dif\u00edceis de antever<\/strong> abrangem uma s\u00e9rie de fatores, tais como os j\u00e1 citados desastres naturais, cyber ataques ou amea\u00e7as repentinas \u00e0 sa\u00fade p\u00fablica (como est\u00e1 sendo a pandemia). O monitoramento e previs\u00e3o da redu\u00e7\u00e3o de capacidades nos fornecedores permite um dimensionamento do pior cen\u00e1rio de buffer (estoque pulm\u00e3o) at\u00e9 que a normalidade se reestabele\u00e7a na parte atingida. Mecanismos de seguros e hedge cambial tamb\u00e9m s\u00e3o essenciais para o enfrentamento do problema.<\/p>\n\n\n\n

Riscos de baixo impacto e f\u00e1ceis de se antever <\/strong>podem derivar de in\u00fameros fatores, tais como disputas trabalhistas, mudan\u00e7as de marco regulat\u00f3rio ou at\u00e9 prefer\u00eancias do consumidor (a exemplo da press\u00e3o pela redu\u00e7\u00e3o de pl\u00e1sticos de uso \u00fanico). Sistematizar as informa\u00e7\u00f5es dos fornecedores, do processo de compra e acompanhar periodicamente relat\u00f3rios e\/ou servi\u00e7os de intelig\u00eancia de mercado (DataMark, PlasticMatrix, Maxiquim, Platts etc.) \u00e9 uma estrat\u00e9gia vencedora para prever a dire\u00e7\u00e3o do vento.<\/p>\n\n\n\n

Riscos de alto impacto e f\u00e1ceis de se antever<\/strong> dizem respeito \u00e0s grandes mudan\u00e7as geopol\u00edticas que dar\u00e3o a t\u00f4nica das rela\u00e7\u00f5es nos pr\u00f3ximos anos: a nova guerra fria entre o ocidente (Uni\u00e3o Europeia, Israel e Estados Unidos) e a alian\u00e7a sino-russa, a descarboniza\u00e7\u00e3o (ou esverdeamento) da economia \u2013 embora talvez a crise energ\u00e9tica deflagrada justamente pela depend\u00eancia europeia do combust\u00edvel russo possa dar uma nova matiz \u00e0 quest\u00e3o \u2013 e a migra\u00e7\u00e3o gradual da economia linear para a circular s\u00e3o apenas algumas das grandes quest\u00f5es que influenciar\u00e3o a cadeia de suprimentos adiante<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

O desenvolvimento econ\u00f4mico de regi\u00f5es que passaram ou passar\u00e3o a integrar a nova rota da seda chinesa afetar\u00e3o o escoamento de portos e aeroportos; o direcionamento de pa\u00edses e governos em busca de uma maior ou menor abertura econ\u00f4mica e a sua necessidade de importa\u00e7\u00e3o de commodities tamb\u00e9m s\u00e3o fatores que se deve ter no radar na hora de decidir por clusters de fornecedores.<\/p>\n\n\n\n

Apenas para trazer uma quest\u00e3o pr\u00e1tica: \u00e9 preciso se perguntar se haver\u00e1, no curto e m\u00e9dio prazos, novas capacidades mundiais (e onde) para a produ\u00e7\u00e3o de glassine ou se \u00e9 inexor\u00e1vel pensar em solu\u00e7\u00f5es de liner filme ou linerless, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n

A profissionaliza\u00e7\u00e3o do setor de compras n\u00e3o passa, logicamente, apenas por quest\u00f5es externas e estrat\u00e9gicas.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cabe \u00e0s ind\u00fastrias gr\u00e1ficas e convertedoras, investir na informa\u00e7\u00e3o para negociar volumes anuais, ao inv\u00e9s de olhar sempre \u201cda m\u00e3o para a boca\u201d. A maioria dos fornecedores de mat\u00e9rias-primas pensa em termos de \u201ccampanha\u201d (escala, palavra de ordem no mundo das commodities). Tratar volumes individuais de compra por ordem de produ\u00e7\u00e3o do cliente final, quase sempre leva a uma redu\u00e7\u00e3o do poder de barganha e, por conseguinte, a um pre\u00e7o elevado.<\/p>\n\n\n\n

Quando se sentar na mesa para discutir, tenha sempre em m\u00e3os o forecast anual e o desembolso no ano anterior. No mundo vol\u00e1til em que vivemos, volume, recorr\u00eancia e cumprimento de acordos \u00e9 uma moeda valiosa demais.<\/p>\n\n\n\n

Certa vez li um livro \u00f3timo, mas apavorante, sobre redu\u00e7\u00e3o de custos e maximiza\u00e7\u00e3o dos resultados. A capa do livro (Dobre seus lucros, de Bob Fifer<\/a>) menciona com grande destaque que ele \u00e9 \u201co livro de cabeceira de Marcel Telles, fundador da Ambev\u201d.<\/p>\n\n\n\n

H\u00e1 cap\u00edtulos com grande riqueza de detalhes de como \u201cespremer seus fornecedores\u201d, com t\u00e9cnicas de como criar n\u00edveis de negocia\u00e7\u00e3o com metas individualizadas de redu\u00e7\u00e3o dos valores das faturas, como arranjar um \u201cvil\u00e3o\u201d para justificar o aperto, como decretar congelamentos e cortes e como \u201cpartir para um segundo ataque\u201d usando estratagemas psicol\u00f3gicos na negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Eu, honestamente, acho que este modelo n\u00e3o se sustenta. Especialmente quando falamos de um setor em que os clientes s\u00e3o quase sempre, bem menores em porte do que seus fornecedores. \u00c9 preciso buscar a \u201cparceria\u201d, e tentar, portanto, tangibilizar melhor este conceito para absorv\u00ea-lo e adot\u00e1-lo no seu dia a dia<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

A ra\u00edz etimol\u00f3gica das palavras sempre \u00e9 uma pista consistente do conceito das coisas. Parceria vem do latim partialis<\/em>, divis\u00edvel, peda\u00e7o de alguma coisa ou pars<\/em>, de parte.<\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

Sempre que se fala em parceria, se associa a uma rela\u00e7\u00e3o \u201cganha x ganha\u201d, mas este tipo de rela\u00e7\u00e3o \u00e9 ut\u00f3pica. Para que se construa uma parceria, ambas as partes devem estar igualmente dispostas a \u201cperder\u201d algo. O mais apropriado seria uma rela\u00e7\u00e3o \u201cperde x perde\u201d. Quando todos est\u00e3o dispostos a \u201cdividir o peda\u00e7o\u201d, como bem diz a ra\u00edz etimol\u00f3gica de parceria, h\u00e1 um ganho coletivo e sustent\u00e1vel no tempo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A gr\u00e1fica estando disposta a abdicar de um pouco de sua liquidez, por exemplo, em prol de um pre\u00e7o e um volume de compra mais competitivos \u2013 sustenta que o fornecedor abdique de parte da sua margem.<\/p>\n\n\n\n

E aqui entra o aspecto mais cr\u00edtico da \u00e1rea de compras. O profissional de compras deve possuir duas habilidades complexas \u2013 uma t\u00e9cnica, anal\u00edtica e objetiva, que permita olhar o cen\u00e1rio macro, desenhar e executar estrat\u00e9gias para comprar defensiva e ofensivamente frente a todos os riscos que mencionamos. E uma subjetiva, humana, emocional, que possibilite uma negocia\u00e7\u00e3o sadia em meio \u00e0 turbul\u00eancia e instabilidade emocional da outra parte vendedora.<\/p>\n\n\n\n

\"\"
Fatores que afetam o comprador B2B<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

\u00c9 estranho pensar que estes profissionais n\u00e3o s\u00e3o rotineiramente treinados em nenhum destes dois aspectos. E isso acaba levando o profissional a pautar-se exclusivamente pelo crit\u00e9rio do pre\u00e7o e do servi\u00e7o.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

No primeiro caso, o pre\u00e7o nem sempre se traduz em rendimento. Um dos exemplos mais crassos da nossa \u00e1rea \u00e9 comprar tinta pelo pre\u00e7o do quilograma. Nem sempre a tinta mais barata \u00e9 aquela que cobre a maior \u00e1rea quadrada, cumprindo as especifica\u00e7\u00f5es de qualidade (densidade relativa ou espectral, Delta E, brilho etc.) dos clientes.<\/p>\n\n\n\n

No segundo caso, a falta de controle emocional interfere e p\u00f5e em risco as rela\u00e7\u00f5es comerciais da empresa junto aos seus fornecedores, e n\u00e3o precisamos ser redundantes em voltar a debater os impactos estrat\u00e9gicos desta eros\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Por fim e como sempre, a realidade atual \u00e9 complexa e n\u00e3o permite mais amadorismo. \u00c9 melhor estar do lado dos que anteveem as crises, do que os que as contingenciam. Para tal, investimento em tecnologia, automa\u00e7\u00e3o dos processos, simula\u00e7\u00e3o e previs\u00e3o de cen\u00e1rios (intelig\u00eancia de dados) e profissionais qualificados s\u00e3o os pilares essenciais de qualquer empresa \u2013 particularmente nas que, como n\u00f3s, atuam em mercados cujos produtos s\u00e3o altamente personalizados, entregues de forma fracionada e em pequenos lotes, em lead times apertados e que demandam uma flexibilidade suficiente para suprir mudan\u00e7as repentinas na demanda dos consumidores<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Sai o comprador, entra o estrategista de cadeia de suprimentos. Boa sorte!<\/p>\n\n\n\n

Leia mais em nosso blog:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Combust\u00edvel nas alturas favorece a embalagem flex\u00edvel?<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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