O mundo atual passa por grandes transforma\u00e7\u00f5es geopol\u00edticas, influenciadas em grande parte pelo apag\u00e3o da m\u00e3o-de-obra. Pa\u00edses considerados xen\u00f3fobos passaram a adotar uma postura bem mais tolerante para com estrangeiros, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n
A tradicional pol\u00edtica chinesa do \u201cfilho \u00fanico\u201d, lan\u00e7ada pelo Partido Comunista Chin\u00eas em meados dos anos 70 foi abolida em outubro de 2015, como contramedida para o crescente envelhecimento da sua popula\u00e7\u00e3o e todos os seus desdobramentos, o que inclui a escassez da m\u00e3o-de-obra em diversos setores da economia.<\/p>\n\n\n\n
Esse fen\u00f4meno catapultou iniciativas das mais variadas, especialmente nos poucos pa\u00edses onde a ind\u00fastria ainda exerce uma posi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica na composi\u00e7\u00e3o do Produto Interno Bruto. A Alemanha, por exemplo, apostou alto em 2011 na iniciativa da \u201cInd\u00fastria 4.0\u201d, com o intuito de preservar a sua competitividade e express\u00e3o no cen\u00e1rio econ\u00f4mico mundial, na atividade que comprovadamente mais gera valor \u00e0 economia.<\/p>\n\n\n\n
Nunca antes na hist\u00f3ria da humanidade, a habilidade de se reter profissionais \u2013 especialmente os mais talentosos \u2013 foi t\u00e3o necess\u00e1ria e vital \u00e0s corpora\u00e7\u00f5es, governos e na\u00e7\u00f5es inteiras.<\/p>\n\n\n\n
Apenas como exemplo, o \u00eaxodo de cientistas e pesquisadores judeus da Europa para os Estados Unidos, na d\u00e9cada de 40 (fruto do sentimento antissemita e das leis da \u00e9poca) mudou o curso da hist\u00f3ria.<\/p>\n\n\n\n
Not\u00e1veis como Albert Einstein, Enrico Fermi e Niels Bohr acabaram em solo americano, influenciando sobremaneira o desenvolvimento da primeira arma nuclear. Num mundo em que nem todas as guerras s\u00e3o travadas no campo de batalha, a \u201cfuga de c\u00e9rebros\u201d (do ingl\u00eas brain drain<\/em>) \u00e9 respons\u00e1vel por um inestim\u00e1vel lucro para alguns e preju\u00edzo para outros, dado o fato de que emigrados obtiveram suas forma\u00e7\u00f5es, na maioria das vezes, de forma patrocinada pelo governo que os perdeu.<\/p>\n\n\n\n A capacidade de reter talentos \u00e9 bastante incompreendida pelas organiza\u00e7\u00f5es. Uma das \u00fanicas m\u00e9tricas de avalia\u00e7\u00e3o em uso \u00e9 a \u201crotatividade de pessoal\u201d (do ingl\u00eas turnover<\/em>).<\/p>\n\n\n\n Entende-se por rotatividade a reposi\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios que deixaram a companhia num determinado per\u00edodo de tempo, geralmente 12 meses.<\/p>\n\n\n\n Uma pesquisa realizada em 2013 pela empresa Robert Half, considerada ainda a maior consultoria de recrutamento especializado do mundo, reportou que, enquanto no exterior o turnover de funcion\u00e1rios crescera 38%, no Brasil ele al\u00e7ara a incr\u00edvel cifra de 82%, mantendo a sua posi\u00e7\u00e3o como o maior turnover do planeta \u2013 ranking que ainda conservamos.<\/p>\n\n\n\n Por aqui, os principais motivos que levaram essa alta, segundo a pesquisa, foram a remunera\u00e7\u00e3o baixa e a falta de reconhecimento (33%), a desmotiva\u00e7\u00e3o (30%), a preocupa\u00e7\u00e3o com o futuro da empresa (29%) e o baixo equil\u00edbrio entre o trabalho e a vida pessoal (26%).<\/p>\n\n\n\n Rotatividade volunt\u00e1ria ou involunt\u00e1ria<\/strong><\/p>\n\n\n\n Assim como mencionado na \u00faltima edi\u00e7\u00e3o da ProjetoPack em Revista, \u00e9 importante distinguir numa primeira an\u00e1lise os \u00edndices de rotatividade volunt\u00e1ria (que parte do funcion\u00e1rio, como o pedido de demiss\u00e3o) e involunt\u00e1ria (que parte da empresa, como a exonera\u00e7\u00e3o, demiss\u00f5es em massa, aposentadoria ou mesmo morte).<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m de dizer muito sobre as lacunas na gest\u00e3o de pessoas, a rotatividade volunt\u00e1ria \u2013 uma oferta de trabalho com mais responsabilidade, com sal\u00e1rios ou benef\u00edcios melhores ou hor\u00e1rio mais flex\u00edvel \u2013 \u201cs\u00e3o mais control\u00e1veis do que as causas involunt\u00e1rias como a morte do funcion\u00e1rio, doen\u00e7as cr\u00f4nicas ou a transfer\u00eancia do c\u00f4njuge, por exemplo\u201d (Wayne Cascio e John Boudreau).<\/p>\n\n\n\n Rotatividade funcional versus disfuncional<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando um determinado colaborador apresenta um alto desempenho e \u00e9 de dif\u00edcil reposi\u00e7\u00e3o, costumamos caracterizar a sua sa\u00edda como uma rotatividade disfuncional. O oposto tamb\u00e9m \u00e9 v\u00e1lido, quando um colaborador de baixa performance \u00e9 substitu\u00eddo por outro que apresenta resultados superiores.<\/p>\n\n\n\n Isso nos leva a uma reflex\u00e3o importante: nem toda a rotatividade \u00e9 ruim. Embora a sa\u00edda de um colaborador agregue custo imediato, \u00e9 atrav\u00e9s da renova\u00e7\u00e3o de pessoas que a empresa oxigena suas ideias, cultura e capital intelectual (considerando-se que as reposi\u00e7\u00f5es adicionam mais valor do que os colaboradores substitu\u00eddos).<\/p>\n\n\n\n Os custos escondidos no turnover<\/strong><\/p>\n\n\n\n A rotatividade \u00e9 expressa de acordo com a seguinte f\u00f3rmula:<\/p>\n\n\n\n (N\u00famero de funcion\u00e1rios desligados por per\u00edodo \/ n\u00famero m\u00e9dio de funcion\u00e1rios ativos) x 100<\/em><\/p>\n\n\n\n Alguns cuidados especiais devem ser tomados quando se considera o turnover como uma m\u00e9trica de desempenho na gest\u00e3o dos recursos humanos. A primeira delas refere-se \u00e0 correla\u00e7\u00e3o entre o turnover e a taxa de desemprego. Quando o desemprego est\u00e1 mais alto, os funcion\u00e1rios tendem a se manter em seus empregos e vice-versa. Apenas como exemplo, ao se avaliar um per\u00edodo de 31 anos, um estudo mostrou correla\u00e7\u00e3o de -0,84 entre o desemprego e a rotatividade volunt\u00e1ria.<\/p>\n\n\n\n A base num\u00e9rica tamb\u00e9m pode acarretar em graves distor\u00e7\u00f5es. Um setor pequeno, com apenas seis pessoas, que sofre um desfalque de dois profissionais resultar\u00e1 numa rotatividade de 33%. Nestes casos, \u00e9 importante segmentar a rotatividade em categorias mais amplas.<\/p>\n\n\n\n H\u00e1 tamb\u00e9m os custos associados ao treinamento do novo colaborador. Em algum grau, mesmo que \u00ednfimo, o funcion\u00e1rio precisa ser instru\u00eddo antes de assumir suas fun\u00e7\u00f5es regulares. Treinar os colaboradores n\u00e3o implica somente nos custos com horas de treinamento e a infraestrutura necess\u00e1ria para a sua realiza\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m concerne \u00e0s horas alocadas pelo funcion\u00e1rio incumbido de treinar o novato (o que inclui eventuais horas extras) e a redu\u00e7\u00e3o do desempenho de ambos \u2013 treinador e treinando \u2013 ao longo do processo de aprendizagem.<\/p>\n\n\n\n Outro custo sumariamente ignorado \u00e9 o chamado \u201clift-out\u201d \u2013 quando um colaborador desligado, ao se realocar em outra companhia, indica ou mesmo convida alguns de seus ex-colegas para a nova empresa.<\/p>\n\n\n\n Existem ainda tr\u00eas componentes do custo total de rotatividade desprezados pela maioria das empresas. O primeiro \u00e9 a diferen\u00e7a de desempenho entre o funcion\u00e1rio desligado e o novato.<\/p>\n\n\n\n Imagine um impressor flexogr\u00e1fico que opera a sua m\u00e1quina gearless h\u00e1 4 ou 5 anos, produzindo um OEE m\u00e9dio de 30%, o equivalente a aproximadamente 5 milh\u00f5es de metros lineares impressos. Em um dado momento, ele pede as contas e \u00e9 substitu\u00eddo por seu meio-oficial. Durante o primeiro ano \u00e0 frente do equipamento, o meio-oficial \u2013 agora impressor \u2013 perfaz um OEE m\u00e9dio de 25%, o que corresponderia a 4,2 milh\u00f5es de metros lineares.<\/p>\n\n\n\n Qual foi o impacto econ\u00f4mico dos quase 10 milh\u00f5es de metros perdidos em um ano, at\u00e9 que o novo funcion\u00e1rio atingisse o patamar de produtividade do anterior? Essa diferen\u00e7a deveria somar-se ao custo total da rotatividade.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 claro que, em certos momentos, o novo impressor pode apresentar rendimento superior ao funcion\u00e1rio desligado. Mas, na maioria esmagadora das vezes, a chamada \u201ccurva de aprendizagem\u201d se faz presente e o novo colaborador ter\u00e1 seu primeiro ciclo na empresa \u2013 3 meses a 1 ano (dependendo da complexidade das suas fun\u00e7\u00f5es e da familiaridade com o equipamento e os processos) para auferir uma produtividade similar ou superior ao seu predecessor.<\/p>\n\n\n\n O \u00faltimo e n\u00e3o menos importante componente do custo de rotatividade s\u00e3o os neg\u00f3cios perdidos com a sa\u00edda de um dado colaborador. Como exemplo, a \u00e1rea de vendas. A sa\u00edda de um gestor de contas, que j\u00e1 consolidou uma s\u00e9rie de relacionamentos com clientes, pode acarretar na perda de neg\u00f3cios. Estas perdas tamb\u00e9m deveriam ser computadas como efeito direto da rotatividade.<\/p>\n\n\n\n O que fazer para reduzir a rotatividade?<\/strong><\/p>\n\n\n\n A pergunta de um milh\u00e3o de d\u00f3lares (ou mais): como reter os talentos e reduzir o impacto da rotatividade?<\/p>\n\n\n\n Assim como mencionamos na edi\u00e7\u00e3o 72 da ProjetoPack em Revista, a primeira estrat\u00e9gia \u00e9 saber contratar candidatos que se encaixem no perfil e que estejam alinhados \u00e0 cultura da empresa. Deve-se inclusive mudar os processos de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o, para que se possa obter um melhor alinhamento das expectativas dos candidatos para com as atribui\u00e7\u00f5es e caracter\u00edsticas da vaga a ser ocupada. Saber contratar, ademais, inicia com uma descri\u00e7\u00e3o mais assertiva da vaga.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 evidente que o sal\u00e1rio e os benef\u00edcios est\u00e3o no topo da lista de estrat\u00e9gias. Um conjunto de benef\u00edcios compat\u00edvel com o mercado \u00e9 o \u201cm\u00ednimo esperado\u201d. A bem da verdade, \u00e9 preciso oferecer algo a mais tamb\u00e9m nesta seara, para fortalecer o v\u00ednculo com o novato, principalmente no ato da sua contrata\u00e7\u00e3o \u2013 per\u00edodo em que a sa\u00edda, para ambas as partes, \u00e9 mais f\u00e1cil e r\u00e1pida.<\/p>\n\n\n\n Todavia, no m\u00e9dio e longo prazos, um plano de carreira exequ\u00edvel \u00e9 imprescind\u00edvel. Se, j\u00e1 no ingresso, \u00e9 poss\u00edvel se obter um vislumbre claro e detalhado de at\u00e9 onde se pode ir na companhia e em quanto tempo, os revezes iniciais v\u00e3o ser superados com mais facilidade pela maioria dos novos colaboradores. Enxergar o todo \u00e9 especialmente importante \u00e0s novas gera\u00e7\u00f5es, que buscam mudan\u00e7as e oportunidades de crescimento num espa\u00e7o cada vez mais curto de tempo.<\/p>\n\n\n\n Criar experi\u00eancias positivas, bons momentos e recorda\u00e7\u00f5es junto aos funcion\u00e1rios \u00e9 primordial e um capital relacional inestim\u00e1vel. Existem centenas, talvez milhares de formas diferentes de se fazer isso, e cada empresa precisa definir as bases de um \u201cprograma de relacionamento\u201d. Deve-se considerar que cada colaborador se motiva por coisas diferentes, em momentos e intensidades tamb\u00e9m diferentes uns dos outros. Programas que intentam fortalecer estas rela\u00e7\u00f5es entre a empresa e os funcion\u00e1rios s\u00f3 funcionar\u00e3o a contento se existir uma coleta de dados em tempo real, bem conduzida e individualizada. \u201cMotiva\u00e7\u00e3o de prateleira\u201d n\u00e3o d\u00e1 certo.<\/p>\n\n\n\n Gestos pequenos, como a lembran\u00e7a do anivers\u00e1rio, casamento, maternidade ou qualquer data importante ao colaborador, embora pare\u00e7a insignificante, \u00e9 muitas vezes o \u00fanico gesto de apre\u00e7o que o funcion\u00e1rio receber\u00e1, mesmo considerando a sua fam\u00edlia, amigos e conhecidos. N\u00e3o se deve desprezar, portanto, estas iniciativas.<\/p>\n\n\n\n Sempre se fala sobre a import\u00e2ncia do feedback. N\u00e3o \u00e9 algo clich\u00ea. A maioria dos gestores focam exclusivamente em apontar ou punir os erros dos funcion\u00e1rios, mas jamais elogiam (ou premiam) os acertos e o desempenho acima das expectativas. Este equ\u00edvoco crasso \u00e9 um dos principais fatores causadores da rotatividade volunt\u00e1ria.<\/p>\n\n\n\n O senso de pertencimento tamb\u00e9m \u00e9 importante. A maioria dos colaboradores quer fazer parte da mudan\u00e7a e ser ouvido pela ger\u00eancia. Isso evita a famigerada fofoca no ambiente de trabalho, que deteriora muito rapidamente o clima organizacional. Quanto mais aberto e estimulante \u00e0 conversa e troca de ideias for o ambiente, menor o risco de rotatividade por conta da insatisfa\u00e7\u00e3o. Se a pol\u00edtica das \u201cportas abertas\u201d estiver associada ao incentivo dos colaboradores para o trabalho em equipe, melhor ainda.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 na empresa que passamos boa parte (as vezes, a maior parte) das nossas vidas. \u00c9 muito f\u00e1cil, a um colaborador s\u00e9rio e comprometido com o trabalho, envolver-se demais em suas atividades e sofrer as consequ\u00eancias disso. Uma delas, a mais s\u00e9ria, \u00e9 o chamado burnout<\/em> \u2013 um esgotamento f\u00edsico e ps\u00edquico por conta do excesso de trabalho e condi\u00e7\u00f5es desgastantes e estressantes.<\/p>\n\n\n\n A contratante deve estar atenta a isso (uma vez que \u00e9 um dos fatores comuns da rotatividade), encorajando as f\u00e9rias, descansos pontuais ap\u00f3s a entrega de projetos estafantes ou que demandaram uma carga de horas extras exorbitante ou mesmo agregando atividades como ioga, medita\u00e7\u00e3o, gin\u00e1stica laboral etc., que possam diminuir um pouco a adrenalina.<\/p>\n\n\n\n Uma parcela importante das empresas adota algum tipo de programa de b\u00f4nus, premia\u00e7\u00e3o ou participa\u00e7\u00e3o nos resultados. Esses programas ajudam bastante, desde que sejam aplicados com crit\u00e9rio e isonomia. Tudo deve estar em converg\u00eancia com os valores \u00e9ticos e morais, para que surta o efeito desejado. Um exemplo comum: de nada adianta um programa de resultados e um plano de carreira supostamente exequ\u00edvel se, a cada oportunidade de vaga, se traz algu\u00e9m de fora da companhia com um sal\u00e1rio acima do patamar estabelecido pela pr\u00f3pria empresa, com habilidades iguais ou inferiores e com menor tempo de experi\u00eancia. \u00c9 um contrassenso que gera desmotiva\u00e7\u00e3o imediata, uma vez que as informa\u00e7\u00f5es salariais acabam sempre vazando aos demais.<\/p>\n\n\n\n Tenha l\u00edderes, e n\u00e3o chefes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Poucas pessoas querem ser l\u00edderes, mas muitas querem ser chefes. \u00c9 importante lembrarmos de que as pessoas seguir\u00e3o l\u00edderes, ao passo que abandonar\u00e3o chefes.<\/p>\n\n\n\n Este \u00e1rduo desafio de reter talentos s\u00f3 pode ser conduzido por l\u00edderes. L\u00edderes acreditam piamente na import\u00e2ncia das pessoas e as consideram o maior ativo da companhia. Chefes est\u00e3o focados somente em n\u00fameros.<\/p>\n\n\n\n Encontrar bons l\u00edderes \u00e9 como achar uma agulha no palheiro. Um l\u00edder carism\u00e1tico far\u00e1 com que os colaboradores n\u00e3o apenas deem tudo de si, como enfrentem situa\u00e7\u00f5es desconfort\u00e1veis (que normalmente n\u00e3o fariam) por conta do respeito e estima. N\u00e3o raro vemos oper\u00e1rios aceitando trabalho inesperado num fim-de-semana, por exemplo, por conta do pedido de um l\u00edder carism\u00e1tico, e negando a mesma coisa aos demais \u201cchefes\u201d.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea quer reter os talentos da companhia e reduzir o turnover, inicie agora um programa s\u00e9rio de mentoria \u00e0 supervis\u00e3o, para despertar nos chefes de hoje os l\u00edderes de amanh\u00e3.<\/p>\n\n\n\n \u00daltimas palavras<\/strong><\/p>\n\n\n\n Pessoas com resultados extraordin\u00e1rios \u2013 os talentos que as empresas querem e precisam conservar a todo custo \u2013 s\u00e3o geralmente apaixonadas pelo que fazem. E esta paix\u00e3o costuma converter-se em dedica\u00e7\u00e3o, estudo adicional (fora da escola e do ambiente de trabalho) e esfor\u00e7o al\u00e9m da m\u00e9dia.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o importa em qual escola voc\u00ea est\u00e1: na de Malcolm Gladwell e sua teoria das 10 mil horas (em seu livro Outliers, Malcolm diz que para algu\u00e9m ser extraordin\u00e1rio, precisa esfor\u00e7ar-se pelo menos 10 mil horas \u2013 algo como 8h ao dia, todos os dias, durante 4 anos) ou na de Tim Ferris e seus hacks de meta-aprendizado, descritos em livros como \u201cAs primeiras 20 horas\u201d (ou \u201cComo aprender qualquer coisa rapidamente, de Josh Kauffman):<\/p>\n\n\n\n – Excel\u00eancia e paix\u00e3o caminham juntos.<\/em><\/p>\n\n\n\n Partindo deste racional simples, \u00e9 bem prov\u00e1vel que os talentosos da sua empresa querem algo mais do que mero reconhecimento financeiro. Querem fazer parte, serem ouvidos, influenciarem nas decis\u00f5es e crescerem com a companhia.<\/p>\n\n\n\n Um estudo feito pelo Instituto Globoforce WorkHuman contou com a consulta de 23 mil funcion\u00e1rios em 45 pa\u00edses e diferentes ind\u00fastrias \u2013 na tentativa de apurar a maior causa de motiva\u00e7\u00e3o e felicidade no trabalho. Criou-se inclusive uma m\u00e9trica geral a partir deste estudo, o \u201c\u00cdndice de Experi\u00eancia do Funcion\u00e1rio\u201d. Adivinhe s\u00f3 qual o maior motivador encontrado?<\/p>\n\n\n\n – O sentimento de pertencer.<\/em><\/p>\n\n\n\n Solid\u00e3o ocorre quando n\u00e3o nos sentimos conectados e na presen\u00e7a \u201cde iguais\u201d. Da solid\u00e3o adv\u00e9m a ansiedade e, com ela, o desconforto. Ningu\u00e9m performa adequadamente em emprego algum oprimido, ansioso e desconfort\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n Em suma, talentos natos ou em desenvolvimento podem ser preservados e potencializados, desde que num ambiente que favore\u00e7a a sua participa\u00e7\u00e3o e lhes entregue todos os dias um senso de pertencimento. N\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil, mas tamb\u00e9m n\u00e3o \u00e9 imposs\u00edvel. Tudo come\u00e7a com a compreens\u00e3o real de que os seres humanos s\u00e3o, de fato, o \u00fanico ativo absolutamente genu\u00edno das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O mundo atual passa por grandes transforma\u00e7\u00f5es geopol\u00edticas, influenciadas em grande parte pelo apag\u00e3o da m\u00e3o-de-obra. Pa\u00edses considerados xen\u00f3fobos passaram a adotar uma postura bem mais tolerante para com estrangeiros, por exemplo. 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