Confessamos aos leitores que este tema j\u00e1 configurou em nossa pauta anual diversas vezes, por\u00e9m sempre demos um jeito de fugir dele, substituindo por algum assunto menos \u201cespinhoso\u201d. A bem da verdade, nesta quase d\u00e9cada e meia dedicada \u00e0 consultoria e ao treinamento de profissionais e empresas ligadas \u00e0s embalagens flex\u00edveis, etiquetas e r\u00f3tulos, percebemos que o endere\u00e7o pode mudar, mas a quest\u00e3o fundamental permanece a mesma: gerenciar pessoas.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o raro, assessoramos empresas concorrentes entre si, produzindo um produto id\u00eantico, tendo exatamente os mesmos fornecedores (tintas, chapas, substratos etc.) e com uma m\u00e1quina impressora flexogr\u00e1fica do mesmo fabricante e modelo. Todavia, uma consegue auferir uma qualidade e performance em produ\u00e7\u00e3o (OEE) muitas vezes acima do dobro da primeira. Milagre? Sempre costumamos dizer que os milagres at\u00e9 podem existir, mas nunca na pessoa jur\u00eddica.<\/p>\n\n\n\n
O fato \u00e9 que, em conversas corriqueiras com os donos, percebemos um alto \u00edndice de insatisfa\u00e7\u00e3o, em muitos uma vontade de estudar rob\u00f3tica para, qui\u00e7\u00e1, construir \u201crob\u00f4s impressores\u201d e finalmente eliminar o elemento humano da equa\u00e7\u00e3o. Falando com os operadores, tamb\u00e9m percebemos um sentimento comum de descontentamento e de solid\u00e3o. Entre estes dois n\u00edveis da pir\u00e2mide, supervisores e gerentes frustrados por gastarem, dia ap\u00f3s dia, sua saliva explicando como a coisa deve ser, mas encontrando resist\u00eancia, indiferen\u00e7a ou incompreens\u00e3o de seus comandados.<\/p>\n\n\n\n
Este hiato entre o ch\u00e3o-de-f\u00e1brica e a cadeia de comando \u00e9, possivelmente, um dos maiores causadores de aparas, quebra de m\u00e1quina, danos aos cilindros, setups elevados, devolu\u00e7\u00f5es de clientes, processos trabalhistas, afastamentos e assim por diante. Afinal, o que poder\u00edamos fazer para mitigar todos estes problemas?<\/p>\n\n\n\n
Intentamos neste artigo, que elegemos suficientemente importante para configurar como assunto da capa, compartilhar algumas experi\u00eancias e pontos de vista que possam, de alguma maneira, auxiliar o interessado leitor a uma reflex\u00e3o mais calma e profunda do seu ambiente empresarial.<\/p>\n\n\n\n
Tr\u00eas momentos cr\u00edticos e pouca ou nenhuma aten\u00e7\u00e3o dada<\/strong><\/p>\n\n\n\n Toda empresa possui, de forma mais ou menos parecida, tr\u00eas processos decis\u00f3rios ligados \u00e0 gest\u00e3o de pessoas num instante inicial: sele\u00e7\u00e3o de pessoal<\/strong>, treinamento e desenvolvimento<\/strong> (a chamada integra\u00e7\u00e3o) e orienta\u00e7\u00e3o e ajustamento<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Na sele\u00e7\u00e3o de pessoal, exige-se normalmente um estudo apurado das premissas para ocupa\u00e7\u00e3o racional de um determinado cargo, h\u00e1 uma avalia\u00e7\u00e3o das caracter\u00edsticas dos candidatos que pleiteiam este cargo e filtra-se, por fim (com ado\u00e7\u00e3o de determinadas ferramentas e crit\u00e9rios), o candidato mais apto \u00e0 fun\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A primeira quest\u00e3o em aberto \u00e9 a \u201cqualidade\u201d dos processos de sele\u00e7\u00e3o de pessoal realizados pelas ind\u00fastrias de embalagens flex\u00edveis. Apenas como exemplo, h\u00e1 pouco menos de dois anos come\u00e7amos, com o apoio de um de nossos clientes de consultoria, a selecionar coloristas com experi\u00eancia mediante testes pr\u00e1ticos de acerto de cores. O objetivo era identificar profissionais com conceitos de colorimetria adequados, que pudessem ser posteriormente capacitados em termos de assertividade e performance.<\/p>\n\n\n\n Uma prova pr\u00e1tica muito simples, em bancada, onde cada candidato teria todas as bases \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o e as ferramentas adequadas (extensor, misturador etc.) para realizar, num espa\u00e7o de tempo indefinido (por\u00e9m cronometrado), o acerto de um certo n\u00famero de cores, boa parte delas, cores tradicionalmente encontradas no portf\u00f3lio de produtos impressos deste cliente.<\/p>\n\n\n\n Os resultados foram impressionantes. Mais de 90% dos profissionais experientes n\u00e3o tinham a menor ideia acerca dos conceitos elementares de colorimetria. Gente com curr\u00edculo invej\u00e1vel, alguns deles coloristas \u201cchefes\u201d em in plants<\/em> de fornecedores de tintas eram nada mais, nada menos do que verdadeiros \u2018alquimistas\u201d sem crit\u00e9rio que, no instante em que fossem contratados, n\u00e3o cumpririam as metas esperadas de tempo de acerto, retorno de tintas e qualidade \/ consist\u00eancia das cores em rela\u00e7\u00e3o aos padr\u00f5es aceitos pelos clientes finais.<\/p>\n\n\n\n Todavia, eles seriam muito provavelmente rotulados como incapazes e todo o sistema de acerto de cores seria posto \u00e0 luz da d\u00favida e enfrentaria uma baixa abrupta da sua confiabilidade em rela\u00e7\u00e3o ao setor de impress\u00e3o. O problema originou-se na condu\u00e7\u00e3o dos processos de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o, voc\u00ea concorda?<\/p>\n\n\n\n O segundo m\u00e9todo para assegurar a execu\u00e7\u00e3o eficiente de um trabalho \u00e9 ensinar e adaptar os empregados nas habilidades ou nos conhecimentos requeridos pelo cargo. Por um per\u00edodo de alguns meses, o novo colaborador precisa receber orienta\u00e7\u00e3o e acompanhamento (follow-up).<\/p>\n\n\n\n Bem, praticamente em todos os projetos de assessoria no ch\u00e3o-de-f\u00e1brica, especialmente nas convertedoras de flexografia, encontramos ajudantes, com pouco ou quase nenhum treinamento, rodando m\u00e1quinas gearless importadas car\u00edssimas e ultra sofisticadas. M\u00e1quinas ali\u00e1s, cuja IHM (Interface Homem-M\u00e1quina) sequer fora totalmente traduzida para o portugu\u00eas!<\/p>\n\n\n\n Ora, como podemos exigir metas de produtividade, conserva\u00e7\u00e3o do equipamento, qualidade de rotogravura na flexografia e tudo o mais, se n\u00e3o treinamos devidamente a equipe? Gente que, muitas vezes tem um n\u00edvel de escolaridade baixo poder\u00e1 interpretar com clareza os termos t\u00e9cnicos em ingl\u00eas de um sistema de v\u00eddeo inspe\u00e7\u00e3o de \u00faltima gera\u00e7\u00e3o? Falar de motiva\u00e7\u00e3o \u00e9 algo muito complexo e, na maior parte das vezes, aborda-se o tema de forma rasa nas palestras motivacionais, mostrando-se quando muito a pir\u00e2mide de Maslow. A teoria das necessidades de Maslow \u00e9 muito importante, sem d\u00favida, para servir de base \u00e0 compreens\u00e3o de que, enquanto seres humanos, almejamos um conjunto \u201cm\u00ednimo\u201d de coisas que possam nos assegurar bem-estar f\u00edsico, emocional e social para seguir adiante.<\/p>\n\n\n\n Por\u00e9m n\u00e3o podemos negar que diferentes pessoas s\u00e3o motivadas por circunst\u00e2ncias distintas.<\/p>\n\n\n\n Muitas decis\u00f5es industriais surgem da necessidade de avaliar e atuar sobre opini\u00f5es ou percep\u00e7\u00f5es de grupos. Coloristas, inspetores de qualidade e impressores avaliando um impresso durante uma aprova\u00e7\u00e3o \u00e9 um \u00f3timo exemplo disso. \u00c0s vezes, isto requer uma habilidade do gestor na solu\u00e7\u00e3o de conflitos de grupos.<\/p>\n\n\n\n Comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 a alma do neg\u00f3cio, pois \u201cquem n\u00e3o se comunica, se estrumbica\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n Boa parte dos conflitos nas diversas \u00e1reas de uma empresa referem-se \u00e0 aus\u00eancia ou percep\u00e7\u00e3o diferente dos colaboradores em rela\u00e7\u00e3o a uma determinada mensagem. A exatid\u00e3o nas comunica\u00e7\u00f5es implica n\u00e3o somente na transmiss\u00e3o fiel da mensagem, como tamb\u00e9m na transmiss\u00e3o fidedigna dos prop\u00f3sitos e significados intencionados pelo emissor.<\/p>\n\n\n\n Tudo isso se agrava em fun\u00e7\u00e3o das diferen\u00e7as culturais e de forma\u00e7\u00e3o entre o emissor e o receptor da mensagem \u2013 supervisor e gerente em rela\u00e7\u00e3o ao ch\u00e3o-de-f\u00e1brica, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n Outro ponto cr\u00edtico, que afeta especialmente a ind\u00fastria brasileira e a qualidade das rela\u00e7\u00f5es empregador x empregado \u00e9 o contexto pol\u00edtico de vi\u00e9s Marxista imputado \u00e0 sociedade: \u201cComo \u00e9 poss\u00edvel falar de uni\u00e3o social, paz, valores e objetivos comuns quando aqueles que est\u00e3o no topo n\u00e3o t\u00eam nada em comum com os que est\u00e3o embaixo? \u201d<\/p>\n\n\n\n Estes valores apenas fomentam uma dist\u00e2ncia cada vez maior entre a alta dire\u00e7\u00e3o e os colaboradores, dificultando o alinhamento da comunica\u00e7\u00e3o e abrindo espa\u00e7o para oportunistas e mal-intencionados.<\/p>\n\n\n\n Mas n\u00e3o devemos nos abster da culpa. A comunica\u00e7\u00e3o ineficiente, a despeito das adversidades, \u00e9 culpa de todos n\u00f3s. Ela deve ser muito mais \u00edntima do que pap\u00e9is colados nos quadros de metas da empresa e muito mais esclarecedora do que os cinco minutos dedicados pelo supervisor ou l\u00edder durante a passagem de servi\u00e7o entre dois turnos.<\/p>\n\n\n\n A motiva\u00e7\u00e3o na empresa<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um velho ditado de origem desconhecida diz que \u201cPode-se levar um cavalo \u00e0 \u00e1gua, mas n\u00e3o se pode leva-lo a beber\u201d. Voc\u00ea ou eu podemos ter, neste momento, todas as qualidades necess\u00e1rias para desempenhar uma fun\u00e7\u00e3o ou cargo, ter ao alcance todas as ferramentas necess\u00e1rias para tal, inclusive um \u00f3timo ambiente de trabalho…<\/p>\n\n\n\n …, mas isto n\u00e3o garantir\u00e1, de antem\u00e3o, que executemos a contento nossa tarefa.<\/p>\n\n\n\n A misteriosa qualidade que nos leva a empreender a a\u00e7\u00e3o para executar a tarefa \u00e9 o que estudamos quando tentamos compreender a motiva\u00e7\u00e3o humana no ambiente organizacional. Grandes estudiosos como Mayo e Greenfield contribu\u00edram sobremaneira neste campo e sugerimos que o leitor mais interessado busque maiores informa\u00e7\u00f5es sobre a obra destes dois estudiosos.<\/p>\n\n\n\n Os cinco perfis das empresas para a motiva\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Basicamente, observamos cinco tipos de empresas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 forma como criam motiva\u00e7\u00e3o e a fazem permear o ambiente e as inter-rela\u00e7\u00f5es de seus colaboradores:<\/p>\n\n\n\n a) Seja forte Desde que iniciamos como consultores neste mercado, este foi um dos perfis mais vistos na ind\u00fastria de embalagens flex\u00edveis. Poder\u00edamos enumerar um conjunto infind\u00e1vel de argumentos para dizer o qu\u00e3o desconectado da realidade atual o modelo est\u00e1, especialmente ao comportamento das novas gera\u00e7\u00f5es Y (Millenials<\/em>) e Z .<\/p>\n\n\n\n Uma parcela expressiva do caracter\u00edstico turnover<\/em> elevado (rotatividade de pessoal) da nossa ind\u00fastria deve-se n\u00e3o s\u00f3 aos sal\u00e1rios relativamente baixos em rela\u00e7\u00e3o a outras \u00e1reas da atividade econ\u00f4mica, mas tamb\u00e9m a este modelo antiquado de gest\u00e3o. Este modelo favoreceu o crescimento dos sindicatos.<\/p>\n\n\n\n b) Seja bom c) Barganha impl\u00edcita d) Competi\u00e7\u00e3o e) Motiva\u00e7\u00e3o interiorizada N\u00f3s, particularmente, acreditamos que o modelo adequado de gest\u00e3o seja um h\u00edbrido destes quatro: a firmeza da lideran\u00e7a quando cab\u00edvel, o paternalismo especialmente na fase de integra\u00e7\u00e3o e supera\u00e7\u00e3o da curva de aprendizagem, a barganha impl\u00edcita e o est\u00edmulo \u00e0 competitividade \u2013 todos somados a um esfor\u00e7o consciente da alta dire\u00e7\u00e3o para que os colaboradores atinjam a motiva\u00e7\u00e3o conseguindo entregar um bom trabalho.<\/p>\n\n\n\n A import\u00e2ncia de metas coerentes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m da comunica\u00e7\u00e3o eficaz, um dos pontos que pode simplesmente desmotivar ou encher de alegria e entusiasmo todos os colaboradores \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o de metas claras, alcan\u00e7\u00e1veis e sobretudo, convergentes umas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s outras.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o raro vemos casos de metas que se sabotam, a exemplo daquela convertedora que elenca como prioridade ao seu departamento de tintas o \u201cretorno de m\u00e1quina zero\u201d, mas n\u00e3o atrela este objetivo ao tempo de setup e o tempo parado por problemas ligados \u00e0 tinta.<\/p>\n\n\n\n Fixar uma meta de metros lineares mensais faz sentido somente quando os setores fornecedores da impress\u00e3o (clicheria, tintas, manuten\u00e7\u00e3o, colagem etc.) compartilham do mesmo intento \u2013 caso contr\u00e1rio, o impressor \u2013 que n\u00e3o tem culpa sozinho das condi\u00e7\u00f5es prec\u00e1rias do equipamento ou dos insumos que recebe deve desmotivar-se, ao passo em que v\u00ea sua meta, por mais que se esforce em busca-la, sempre distante.<\/p>\n\n\n\n A gest\u00e3o visual das metas e indicadores \u00e9 muito importante e atribui a transpar\u00eancia necess\u00e1ria para que a equipe possa inclusive questionar ao superior em caso de d\u00favida.<\/p>\n\n\n\n O poder de cultivar bons h\u00e1bitos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Recentemente li o livro de Charles Duhhig intitulado \u201cO Poder do H\u00e1bito\u201d. Um livro brilhante sobre a ci\u00eancia do h\u00e1bito e como substituir maus h\u00e1bitos por bons, na vida pessoal e profissional. Uma das frases que mais me marcou foi \u201cRotinas criam tr\u00e9guas que permitem que o trabalho seja feito\u201d.<\/p>\n\n\n\n No cap\u00edtulo em que este ponto \u00e9 abordado, h\u00e1 uma passagem que se encaixa em nossa busca pela motiva\u00e7\u00e3o e produtividade dos colaboradores e conecta o livro ao tema deste artigo:<\/p>\n\n\n\n \u201cEm algum lugar no seu escrit\u00f3rio, enterrado numa gaveta da mesa, provavelmente h\u00e1 um manual que voc\u00ea recebeu no primeiro dia de trabalho. Ele cont\u00e9m formul\u00e1rios e regras sobre f\u00e9rias, op\u00e7\u00f5es de seguro e o fluxo organizacional da empresa. Possui gr\u00e1ficos em cores vivas descrevendo diferentes planos de sa\u00fade, uma lista de telefones importantes e instru\u00e7\u00f5es de como acessar seu e-mail ou inscrever-se no plano de aposentadoria. Agora, imagine o que voc\u00ea diria a um novo colega que pedisse conselhos sobre como se dar bem na sua empresa. Provavelmente n\u00e3o incluiriam nada que constasse no manual da empresa. Em vez disso, as dicas que voc\u00ea transmitiria \u2013 quem \u00e9 de confian\u00e7a; quais secret\u00e1rias tem mais influ\u00eancia que os chefes; como manipular a burocracia para conseguir alguma coisa \u2013 s\u00e3o os h\u00e1bitos de que depende todo dia para sobreviver. Se pudesse de algum modo fazer um diagrama de todos os h\u00e1bitos no trabalho \u2013 e as estruturas informais de poder, relacionamentos, alian\u00e7as e conflitos que representam \u2013 e ent\u00e3o sobrepor seu diagrama aos diagramas desenhados pelos seus colegas, isso criaria um mapa da hierarquia secreta da sua empresa, um guia de quem sabe fazer as coisas acontecerem e quem parece nunca estar \u00e0 frente. \u201d<\/p>\n\n\n\n Boa parte destes h\u00e1bitos nocivos s\u00e3o fruto de uma situa\u00e7\u00e3o extrema que ocorreu na hist\u00f3ria da empresa. Um corte de pessoal, algu\u00e9m que foi punido justa ou injustamente, uma mudan\u00e7a de comando, um choque cultural ap\u00f3s uma fus\u00e3o ou aquisi\u00e7\u00e3o e assim sucessivamente… mesmo uma consultoria (boa ou ruim) pode influenciar muito neste processo de formar novos h\u00e1bitos organizacionais.<\/p>\n\n\n\n No ch\u00e3o-de-f\u00e1brica isso acontece com mais frequ\u00eancia ainda. Basta algum chefe dizer que determinada fita dupla-face n\u00e3o \u00e9 adequada e pronto: nunca mais se utilizar\u00e1 o produto. Basta um gerente informar que a m\u00e1quina tem de estar limpa e z\u00e1s! – \u201cparada para limpeza\u201d ter\u00e1 um impacto t\u00e3o grande ou maior do que o tempo gasto para efetuar setups.<\/p>\n\n\n\n Ser um bom gestor \u00e9 identificar estes h\u00e1bitos nocivos e substituir por outros, saud\u00e1veis n\u00e3o apenas \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, mas ao conv\u00edvio e motiva\u00e7\u00e3o da equipe.<\/p>\n\n\n\n
Mais uma pista da lacuna que vai, pouco a pouco, se formando entre a ger\u00eancia e o ch\u00e3o-de-f\u00e1brica.<\/p>\n\n\n\n
<\/strong>A forma mais tradicional de motiva\u00e7\u00e3o numa empresa d\u00e1 \u00eanfase \u00e0 autoridade. Isso significa \u201cfor\u00e7ar\u201d as pessoas a trabalhar sob amea\u00e7a de serem despedidas se n\u00e3o o fizerem. A base desta abordagem \u00e9 o pressuposto de que o \u00fanico motivo que leva pessoas ao trabalho \u00e9 o dinheiro (Homo Economicus<\/em>) \u2013 elas trabalhar\u00e3o e cumprir\u00e3o suas metas com medo de perder o emprego. Tamb\u00e9m pressup\u00f5e que todo mundo detesta seu trabalho e far\u00e3o o menos que puderem, a menos que haja uma supervis\u00e3o r\u00edgida. Os empregados s\u00e3o contratados para trabalhar, n\u00e3o para pensar.<\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Algumas empresas adotam um modelo mais paternalista, procurando elevar o moral do empregado mediante boas condi\u00e7\u00f5es de trabalho, benef\u00edcios adicionais, servi\u00e7os para empregados, sal\u00e1rios elevados e uma supervis\u00e3o justa. Normalmente, este \u00e9 o modelo padr\u00e3o de boa parte das multinacionais na \u00e1rea de embalagens flex\u00edveis e r\u00f3tulos \u2013 removendo algumas das inconveni\u00eancias da abordagem autorit\u00e1ria, mas ainda n\u00e3o \u00e9 capaz de garantir a motiva\u00e7\u00e3o dos colaboradores no m\u00e9dio e longo prazo.<\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Neste sistema a empresa encoraja os oper\u00e1rios a produzirem um razo\u00e1vel volume de trabalho, acertando um acordo e, em troca, proporcionando uma supervis\u00e3o mais amena.
Se voc\u00ea trabalhar mais do que a m\u00e9dia, poder\u00e1 gozar de certos privil\u00e9gios como uma pausa adicional para um caf\u00e9, usar o telefone da empresa para fazer chamadas pessoais, bater o cart\u00e3o de sa\u00edda mais cedo etc. O supervisor concorda em n\u00e3o pressionar a equipe se ela concordar em n\u00e3o restringir a produ\u00e7\u00e3o. Especialmente quando h\u00e1 sindicatos atuantes no ch\u00e3o-de-f\u00e1brica, estas indulg\u00eancias podem virar moeda de troca na necessidade de aumento da produ\u00e7\u00e3o e acabam comprometendo tamb\u00e9m a rela\u00e7\u00e3o entre patr\u00e3o e empregados.<\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Motiva\u00e7\u00e3o utilizada com aumento de sal\u00e1rios, promo\u00e7\u00f5es, b\u00f4nus etc., \u00e9 mais eficaz entre grupos que entre indiv\u00edduos, pois nem todos est\u00e3o igualmente interessados em progresso ou desfrutam do mesmo grau de ambi\u00e7\u00e3o. Em algumas atividades, \u00e9 dif\u00edcil medir quem foi mais bem-sucedido, uma vez que \u00e9 imposs\u00edvel identificar a produ\u00e7\u00e3o de cada empregado.
O modelo s\u00f3 funciona com uma certa dose extra de encorajamento e h\u00e1 uma linha t\u00eanue entre o incentivo e a press\u00e3o, o que pode acarretar em frustra\u00e7\u00e3o generalizada e gerar, de forma antag\u00f4nica, desmotiva\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
<\/strong>Esta abordagem procura proporcionar oportunidades de satisfa\u00e7\u00e3o das necessidades mediante execu\u00e7\u00e3o do pr\u00f3prio trabalho e, assim, interiorizar a motiva\u00e7\u00e3o de modo que as pessoas apreciem fazer um bom trabalho. Quanto melhor fizer o empregado, mais alto o n\u00edvel de satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho ele alcan\u00e7a.
De muitos pontos de vista, \u00e9 a \u2018melhor\u201d forma de motiva\u00e7\u00e3o, uma vez que proporciona a maior oportunidade para os indiv\u00edduos satisfazerem suas necessidades e desenvolverem suas personalidades, mas raramente pode ser aplicada sozinha, e \u00e9 consideravelmente mais apropriada a alguns tipos de pessoas e trabalhos do que a outros.<\/p>\n\n\n\n