Solução 3 de 6 para um ano de crise

Continuando a nossa pauta especial em que assumimos o compromisso de debater eventuais soluções para mitigar a crise que afeta, dentre outros setores, o nosso ramo gráfico e convertedor, prosseguiremos com o tema da qualidade na tomada de decisão no chão da fábrica.

Um dos tripés da nossa consultoria aos clientes diz respeito a uma palavra complexa, mas de acepção simples, com raíz etimológica grega: Heurística (de heurískō, “Eu encontrei, descobri”).

Heurística é qualquer abordagem para a resolução de um problema que emprega um método prático que não é garantidamente ótimo, perfeito ou mesmo racional, mas apenas o suficiente para que se possa auferir um resultado minimamente satisfatório em um curto espaço de tempo. Sem análises sofisticadas. Uma gambiarra é um bom exemplo de heurística. O termo em inglês “rule of thumb” (aquele gesto de fazer algo mais ou menos próximo do esperado com o polegar) é outro exemplo, assim como se enquadra também a tentativa e erro.

Não nos damos conta, mas a quantidade que tomamos de decisões em um dia comum é algo insano. O que vestir, o que comer e beber, quando comer ou beber, o que dizer, o que priorizar, como executar as tarefas e assim por diante. A heurística é até mesmo considerada um mecanismo de defesa biológico – precisamos colocar algumas coisas em piloto automático para preservar as funções cerebrais, afinal.

Estes atalhos mentais são gradualmente construídos durante as nossas vidas, lapidados por experiências vivenciadas, boas ou ruins e que acabam enviesando o nosso julgamento e a própria disposição para a tomada ou não de riscos.

O estudo da heurística na tomada de decisão humana começou a ser cunhada em meados dos anos 70 e 80, pelos psicólogos Amos Tversky e Daniel Kahneman (embora o conceito tenha sido introduzido, de fato, pelo laureado com o Nobel Herbert Simon). Muitos psicólogos, cientistas e pesquisadores em diversas áreas contribuíram deveras para o aperfeiçoamento da heurística. Dentre eles Gerd Gigerenzer e seu time, que deram vida ao conceito de racionalidade ecológica – que condiciona a racionalidade na tomada de decisão ao meio ambiente onde se encontra o decisor.

O “efeito menos é mais”, por exemplo, é uma heurística que defende que, em muitos casos e dependendo do ambiente, estratégias de decisão que levam em conta um menor número de informações podem produzir julgamentos mais precisos do que as que se utilizam de um número maior de dados.

Bem, então quer dizer que o processo de decisão é algo super complexo, que sofre grande influência do entorno, de nossos sucessos e insucessos passados, da nossa propensão ou não à tomada de risco dentre tantos outros fatores, correto?

Imagine agora quantas decisões diárias tomam os seus impressores, coloristas, auxiliares, líderes, supervisores, clicheristas, preparadores, vendedores e assim por diante? Poderíamos dizer, de uma forma mais extremada, que existe a estratégia da empresa e um vetor resultante da assertividade na tomada de decisões individual dos seus colaboradores (o que inclui o dono, seus fornecedores e clientes), não é mesmo?

Há quase duas décadas, aperfeiçoamos a nossa metodologia de consultoria em um tripé de excelência. E um dos três componentes deste tripé – trinta e três por cento do sucesso – diz respeito à heurística na tomada de decisões no chão da fábrica.

É preciso entender em profundidade o “mapa de vieses e dissonâncias cognitivas dominante” e traçar um plano para desenvolver o pensamento crítico, a criatividade e o inconformismo saudável (aquele que busca a melhoria contínua do estado atual das coisas).

Uma indústria não pode ficar a mercê da tentativa e erro, da gambiarra e da reincidência dos problemas, que nunca são resolvidos em sua causa raíz devido a heurísticas como a de familiaridade (o que deu certo no passado pode ser usado agora, com sucesso), heurística de afeto (as decisões são influenciadas pelas simpatias ou antipatias que uns colaboradores tem pelos outros), heurística da confirmação (todo o esforço se baseia em confirmar uma ideia ou teoria já preestabelecida) e assim sucessivamente.

Talvez o medo de não entregar um resultado, de parecer despreparado (a) ou mesmo perder o emprego leva muitos colaboradores a tomarem decisões arriscadas desnecessariamente. Atribuo ao problema o peso de que o ambiente que criamos nas indústrias gráficas e convertedoras nacionais é pesado, com uma cultura nociva de culpabilizar as pessoas ao invés de usar as ocorrências como uma “oportunidade de aprendizagem”.

O custo de dizer não sei e o custo da tomada de decisão enviesada produzem, todos os dias, toneladas e toneladas de aparas, devoluções de clientes, atravessamentos ou interrupções na produção que poderiam ser facilmente negociadas com os clientes, danos aos equipamentos e acessórios, gasto excessivo de consumíveis, desgaste prematuro de ferramental, apontamentos pouco confiáveis, política de preços não aderente ao mercado ou ao custo de fabricação e, claro, prejuízos financeiros que podem levar à falência (como de fato, levam tantas empresas todos os dias).

A única forma de resolver esta situação delicada é capacitar os colaboradores. Uma capacitação que não é apenas técnica, no sentido de diagnosticar causas e determinar soluções definitivas ao cerne do problema. Esta capacitação passa também por desenvolver duas competências essenciais – a criatividade e o pensamento crítico.

Uma vez que a heurística sofre forte influência do meio, precisaremos saneá-lo da mesma forma e de maneira concomitante: sai a cultura da busca por culpados e entra a cultura do “o que podemos aprender a partir deste resultado insatisfatório?”.

A tomada de decisão assertiva, rápida e alinhada com os objetivos estratégicos macro da empresa será cada vez mais não um, mas O FATOR de sobrevivência num mundo fugaz, complexo, volátil, incerto, inseguro e, acima de tudo, ambíguo. Desde a base até o topo da pirâmide.

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